Tips
世上没有不透风的墙。在原部门表现不佳到处结怨的话，这边的领导也会心里有数，谁会愿意把一个烫手山芋接到自己手里呢？
Step3让现任领导变成你的助推器
无疑,顶头上司和你共生共荣,你的价值很大一部分由他来定义。如果现任领导认为,你作为优秀代表转去别的部门,是他自己领导有方的荣光,那么恭喜你,你将从一个成功走向另一个成功;但是如果你处理不善,证实了他另一面猜想,那可就要当心了,换部门的如意算盘很可能遇到最大的阻力,甚至落空。
难题
常新在现在的部门是很受重用的骨干,但是他越来越感觉失去了兴趣,想换到别的部门试试新的发展。但是现任领导跟他私交也不错,他不知道该怎么开口,担心领导会认为是在最需要帮忙的时候背叛了他。他们公司的确有过这种先例,因为得罪了部门领导,导致无人敢冒险接收,搞得自己灰头土脸不可收拾,最后只好离开了公司。常新很怕自己也落到那个下场。
出招
在这个问题上最尴尬的莫过于什么时候、怎么样和现在的部门领导交谈。如果谈早了,领导会不会就此认为你不安于室;如果到最后才告诉他,他会觉得你之前只字不提,不信任他,背叛了他。
虽然你可能成功跳到另一部门,但你的现任上司对你还是会有不小的影响力。所以必须令他明白,你跳到别的部门不是由于他领导不力,而完全出于个人职业兴趣。开诚布公地跟他谈一谈,站在他的角度上委婉表达你的想法,重点落在出于个人原因的专业发展而不是人际困扰上。
相熟的目标部门同事也可能会提供给你很多通过官方途径无法获得的消息。当然,必须学会甄别这些小道消息,辨清同事的观点是主观感受还是客观实际。因为轻易否定而彻底断了转岗的念头,或者因为盲目认同而非优势部门不去,都是不成熟的做法。
Tips
世上没有不透风的墙。在原部门表现不佳到处结怨的话，这边的领导也会心里有数，谁会愿意把一个烫手山芋接到自己手里呢？
Step3让现任领导变成你的助推器
无疑,顶头上司和你共生共荣,你的价值很大一部分由他来定义。如果现任领导认为,你作为优秀代表转去别的部门,是他自己领导有方的荣光,那么恭喜你,你将从一个成功走向另一个成功;但是如果你处理不善,证实了他另一面猜想,那可就要当心了,换部门的如意算盘很可能遇到最大的阻力,甚至落空。
难题
常新在现在的部门是很受重用的骨干,但是他越来越感觉失去了兴趣,想换到别的部门试试新的发展。但是现任领导跟他私交也不错,他不知道该怎么开口,担心领导会认为是在最需要帮忙的时候背叛了他。他们公司的确有过这种先例,因为得罪了部门领导,导致无人敢冒险接收,搞得自己灰头土脸不可收拾,最后只好离开了公司。常新很怕自己也落到那个下场。
出招
在这个问题上最尴尬的莫过于什么时候、怎么样和现在的部门领导交谈。如果谈早了,领导会不会就此认为你不安于室;如果到最后才告诉他,他会觉得你之前只字不提,不信任他,背叛了他。
虽然你可能成功跳到另一部门,但你的现任上司对你还是会有不小的影响力。所以必须令他明白,你跳到别的部门不是由于他领导不力,而完全出于个人职业兴趣。开诚布公地跟他谈一谈,站在他的角度上委婉表达你的想法,重点落在出于个人原因的专业发展而不是人际困扰上。
最后补充一点，如果你费尽心力最后还是没能如愿跳到心仪的部门，take it easy,没有什么“非如此不可”，别让自己不成功便成仁。否则，就会象牛顿说的那样：“作用力越集中，反作用力越强。”如果闹得满天下尽人皆知。除了离开，你还会有更好的选择吗？
解惑
内部跳槽的三种途径
1.部门招聘
在规模较大的企业里,HR会不定期地将各部门空缺职位公示在内部网站或者公告板上,注明职位要求,面向所有员工进行招聘。利用这种形式转换部门的成功率很高。
2.轮岗
很多外企对新人都有强制性的轮岗制度,就是在职位设置完备的大部门或者事业部里,员工定期地在不同岗位之间轮换。通过轮岗,员工既可消除在同一岗位重复工作的倦怠感,还可以发现自己真正擅长和喜欢的岗位。
3.转岗
在不同企业里,转岗有两种不同含义。一种是,对于绩效考核不佳、遭遇末位淘汰的员工,企业会给他转换到其他岗位工作的机会。另一种是,有定期(比如1年)转岗的制度,所有员工(有特殊规定的除外)都可以根据自己的兴趣选择部门,如果确有空缺而且达到职位要求,就可以成功转岗。
Q&A
我们从个人的角度为内部跳槽困扰许久,不如听听企业HR部门怎么看待这个事情的,也许你会茅塞顿开。
聊起这个话题,松下电器(中国)公司人事总务部副部长王晓维顿时严谨而滔滔不绝起来。松下有完备的内部招聘及转岗、轮岗的人力资源制度,在很大程度上给员工一个更公平公正的机会选择职业道路。
松下为什么那么看重内部招聘？
如果有职位空缺的话,我们首先采用内部招聘,然后才考虑外部招聘,迄今为止,我们有50%以上的职位是内部招聘成功的。企业与其去外面招人才,不如在企业内部的现成人才里进行挖掘,这样也大大节约了企业人力资源成本。
大公司的信息平台都很发达,全国各地所有的分支机构都可以看到岗位的空缺情况,如果有岗位有需求的话,我们会面对所有人公开这个岗位的条件,比如工作年限、经验值等,这跟对外招聘的概念一样。
具体过程中如何协调员工个人、部门和HR规划三者的利益？
具体内部招聘的过程都是比较保密的,都是由人力资源部门来主导这件事情,一旦最后确定应聘成功了,由我们出面来跟两个部门沟通。任何一个面试成功的员工肯定是原来部门的骨干,如果他不是优秀者,下一个部门也未必希望他加入。既然公司认可这种制度,那么,各个部门都要百分之百支持,我们强调的是公司整体的人才配置,整体最佳而不是个别最佳。
当然,也有人绕过人力部门直接去找部门领导谋求调动。如果没有职位空缺的话,也是不可能成功的。为了避免达成私下秘密交易,空缺的职位必须在企业局域网里进行公示。部门会根据流程把这个人推荐给人事部门,人事部门跟相关部门一同进行评估,这是个协调过程。
关于岗位轮换,松下有没有一些硬性规定？
有松下有一个特色是,如果要做到经营管理者,必须要有几个不同领域的经验,他/她的提升和前期不同岗位的经验值最好能有所关联。
在一个大的团队里,都有一个“轮岗”的概念,比如在财务部门,刚工作一两年的人,要在出纳、财务管理等岗位轮换,最后你可能回到你最初的岗位。公司有一个大框架,让每个部门的业务规范化,保证每个人学到不同的东西。
我们是一个事业实体,经常会有在其他领域工作或者具备相关经验的同事,转到其他岗位上。比如做媒体公关的人,可能会去做市场和人力工作,因为具备了新职位要求的基本素质。
企业常遇到的情况就是大家都想去最好的部门,为了避免优势员工都往优势部门流动,我们会平衡各个部门之间对人才的需求。在一个大的集团里,不可能为了某个表现优异的部门把其他业务抛弃,每个行业每个部门都会有其峰值和低谷阶段,所以部门的优势总是相对的。
有没有比较戏剧化的转岗例子？
有个学日语的员工原来在IT部门做翻译工作,当时已经处在被淘汰的境地。因为很多翻译很愿意接触IT知识,慢慢变成有组合竞争力的人,但她对IT行业兴致不高,理解不多,本身的特质跟这个部门并不吻合,一两年之后就发现自己遇到很大的瓶颈。
我们非常清楚哪些员工有时只是没有完全发挥出优势来,我们觉得她的综合素质还不错,于是我们主动让她尝试其他工作。换了一个新部门后,她负责做松下所有产品的宣讲和展示,一下子变得豁然开朗、很自信,很快成为部门的骨干。
当然也会有转岗失败的例子,原因还是自己对职位的想象和实际情况有差距,即使在同一个公司里,看到其他部门的运行感觉很好,实际上却不是一回事。人力部门如果对这个人是认可的话,还是会给他一次别的机会,人的潜质如何比他现在是否达到职位要求要重要得多。
日本公司对人才培养的理念,不是“拿来主义”的做法,没法保证放到新岗位上百分之百就适合,人才都需要一定的时间去学习和自我完善。但如果过了一段时间始终不行,那他可能就会被淘汰。
如果你在很多岗位上都没找到自己的兴趣的话,你也有必要自省一下,这对你将来的职业生涯会很有好处。
