大家都说我精明，其实马大哈是做不好生意的。做企业遇到的风险会很大，稍不注意就可能让企业死在某个拐角点上，所以创业人要理性地计算企业的账和风险，这很关键。——老潘
1951年出生，中共党员，大专学历，经济师。1971年在黑龙江省木兰县油米厂工作；1980年在衢州饲料工业公司任科长、副总经理；1992年任衢州市粮食大厦筹建处主任；1994年任衢州市东方大酒店总经理；2000年至今任衢州东方大酒店有限责任公司董事长兼总经理。先后荣获全国优秀创业企业家、浙江省优秀企业家、省餐饮行业优秀企业家等称号。
商迹
业内人都亲切地称他“老潘”，除了熟悉他以外，更多的是对他的佩服和尊重。在同行人眼里，“精明”二字是他的另一个代名词，对此他不置可否。经营企业几十年来，在他看来，只有精打细算的企业才能一步一个桩走稳走踏实，并且最终走出辉煌。他就是衢州东方大酒店有限责任公司的掌门人——潘廉耻。
从1994年10月衢州东方大酒店创办之初，潘廉耻就用自己敏锐的商业触觉和天生的经营头脑，走出一条有“东方”特色的经营发展之路：1996年，率先打破衢州市区酒店业三足鼎立的局势；1998年，最早在业内提出“产业多样化”、“多元化经营”；2000年，接手经营惨淡的华联商厦，将之打造成衢州名店——东方商厦；2003年，面临国内“超市大鳄”入衢的激烈竞争，再创佳绩……
从酒店业到超市业，从超市业拓展至百货业加连锁超市业，“东方”的步伐一直没有停止过。如今，“东方”旗下已拥有酒店、超市、物业、洗涤中心、旅行社等多家子公司，经营办公面积从2000年的1.6万平方米增加到目前的12万平方米，国有资产增值达130倍之多。
带领企业走过每一个拐角点，实属不易。但在老潘自己看来，他最引以为自豪的是自己的“心算”能力。如今，老潘平时经常做的事就是翻翻企业的财务账本，这已经成为他的一个习惯。时间长了，他只要看一眼账本，就能准确判断出这个月企业整体的营业额大概多少。这让他能时刻为企业把脉，掌握牢企业的成本和风险。
“企业要先做精，再做好，再做久，最后做大。”老潘经常语重心长地说，“之所以将‘做大’放到企业目标的最后，是因为目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，必然损失惨重。”
老潘的办公室墙上挂着一面直径一米的红色毛主席像章，耀眼的红色让人想起“东方红”这首歌曲。是啊，乘风破浪竞商海，“东方”依旧别样红，这是老潘全部的心血，也是他最大的心愿。
对话
79万元的扩张成本
记者：1994年是衢城宾馆业大发展的一年，东方大酒店也是在那一年诞生的。当时“九重天”、“阳光”、“东方”等几家酒店投资额均在2000万元以上，您是如何在衢州这个有限的市场内迅速站稳脚跟，确立自己的地位的？
老潘：当时各宾馆在客源上展开竞争，定一个什么价才能既让住客接受又能使酒店有利润呢？
经过对酒店客源的详细分析和对酒店成本的缜密核算，最后定出了一个以30%住客率为基准的定价：标准房178元/间和198元/间。当时我们的客房有124间，而另外两家宾馆的客房分别是60间和80间，也就是说他们必须提高每间房的房价，才能和我们利润持平。其中一家宾馆的客房价格定在280元/间，他们希望我们也能抬高房价，我们没有答应；为了竞争，最后这家宾馆将房价普遍降到50元/间，这时候我们仍然没有动摇自己的客房价格，因为能计算出，如果我们的客房价格只能保本，那么他们如此低的客房价格一定会让宾馆亏本，之后事实证明确实如此。
当年的10月18日，东方大酒店开业当月，住客率为40%，获利2万多元，到了12月底平均住客率达到50%，“住在东方”很快叫响衢城。这说明给企业定一个合理的盈利点很重要，企业要学会控制成本和风险。
记者：2000年，东方大酒店接手濒临破产的华联商厦，并且开设了洗涤中心和家政服务中心，这是出于什么考虑？
老潘：2000年，东方大酒店当时手头上的现有资金只有区区的79万元。其中50万元用来将华联商厦改建东方商厦，10万元用于建东方洗涤中心和家政服务中心。
接手华联也是考虑到当时的竞争风险：华联地处交通要道，地盘大；东方紧挨其后，面积小，如别人接手华联改建成酒店，“东方”就会处于包围圈中，唯有背水一战。
为了扩大企业的相关业务，我们开设子公司，10万元用于建东方洗涤中心和家政服务中心。当时为了东方商厦的改建，企业也向银行借贷了几百万元，子公司能帮助企业盈利，减轻债务负担。另外算下账，开设一家子公司，当年投入10万元，企业的风险就是10万元，而不可能更多，接下来就是盈利了。
“东方”旗下有多家子公司，考虑的一点就是在多元化的经营过程中尽量减少企业总部的风险。万一出现风险，子公司作为一家有限责任公司，最多就是破产，而不会连累到母公司，就是所谓的“不要把所有的鸡蛋放到同一个篮子里”。现在有些人将企业摊子铺得很大很大，一旦企业的某个环节出现问题，就有可能像推翻了多米诺骨牌一样，让整个企业冒上瘫痪的风险。记者：我们知道，从上个世纪90年代中期开始，“东方”就开始致力于节能降耗这一做法，这在当时看来很新，您是如何看待节能减耗对一个企业的影响？
老潘：节能降耗是我们一直致力做的事，它帮助企业开源节流，最大程度地降低企业经营成本。1995年酒店一年的用水量是12万吨，现在已降至6万吨，而营业额却是过去的5倍。8000万元销售，节能5%就是400万元，给职工做福利多好！
节电、节水、节汽，大到建立详细的室内温度标准，建立能源使用巡视检查制度；小到改进日常操作中浪费能源的操作习惯，使用节水型坐便器，改变员工浴室用水管理方式。
另外还有更多的节能小智慧。如铺设地毯多下来的边角料，拼接起来垫在茶几下面，既时尚美观，又可及时更换。选用灶具自动离火节能器，避免厨师在烹调过程中的空烧，节能效果比原先递减30%。“东方”各连锁酒店屋顶，有着一排排太阳能热水器、一座座空气源热泵，制冷机、变压器排出的热量都变成酒店可用的热水。
近几年来，“东方”已先后投入500多万元，实行技改和学习创新。去年1月至10月，每万元营业收入能耗占比为3.97%，比2009的占比4.30%又下降0.33%。“东方”的节能减排工作走在全行业前列，2009年被浙江省政府授予节能先进单位称号，成为全省唯一获此殊荣的饭店业企业。
危机下的“东方计算”
记者：2008年，对于很多企业来说是危机，而“东方”却是收获连连，这其中最大的收获是什么？
老潘：2003年，国内超市“大鳄”开进衢州，对衢州的超市格局形成冲击，作为衢州的本土企业，我们作出了向农村扩展“东方”连锁店，并且将东方商厦从仓储型超市定位于做百货。这两个决定促使了“东方”的大踏步前进。到2008年我们已经基本完成企业的原始积累。金融危机时，许多企业提出“抱团取暖”的说法，而这时我们已经计划出手，收购资产了。
现在与“东方”一巷之隔的诸多地产已被“东方”收入。金融危机期间我们收购的地产多达1万多平方米，这为“东方”的跨越式发展奠定了良好基础。
记者：近几年来，我们在各个小区看到了越来越多的“东方”社区连锁超市，这种社区超市的发展是否是“东方”继“千镇连锁超市”后的又一举措？
老潘：2007年底，我们看中了衢州快速发展的规模住宅小区，以“社区超市”的模式重返衢城中心，与外资超市展开正面竞争。当年12月，世通华庭店作为第一家“东方”社区超市“出炉”，取得不错的社会效益与经济效益。仅在衢州市区至今已开出新湖店、和谐店、松园店等十几家社区超市。
2008年东方商厦在基本完成社区门店布局的基础上，迈出了跨区发展的步伐。相继开出了开化店、江山店、常山店等等。这让“东方”赢得了广阔的农村、社区、县域市场。2009年，我们又提出与房地产开发商强强联合，你卖房我开店。你借助东方品牌入驻增强宣传效应，我借助你给出的店面低租金，以此来降低“东方”扩张成本，并达成双方的最终双赢，从现在来看，这个举措的效果很好。
记者：从去年起，“东方”开始生产“衢佬大”食品系列，并且卖得很好，这其中的奥秘是什么？
老潘：自己加工放在自己超市卖。在产品竞争血腥的时代，换一个人换一个企业试试，恐怕没那么轻松，要冒很大风险。
我们有销售网络有销售终端，无非把产业链接通和延伸而已，大大节约了营销成本和配送成本。所以“衢佬大”食品系列从生产到上市可谓一气呵成：4月份筹建食品厂，6月份拿到生产许可证，7月份生产，8月份在“东方”内的各个货柜上架。短短几个月，销售就达700多万元。
心中时时有本“财务账”
记者：您平时是通过什么方法来了解企业经营状况的？您认为“东方”之所以一路过来都稳步前进，最主要是得益于什么理念？
老潘：我平时没事就喜欢翻翻公司的财务报表，时间长了，企业员工的工资待遇、每件产品的成本毛利，公司日常开销的水电费等等都了然于心。许多企业主总是要等到财务报表出来后才知道企业的经营情况，这样会比较被动。
经营一家企业首先就要测出企业的保本点，低于这个点就意味着企业亏本。我们会制作每个月的营业额曲线图，知道在什么情况下企业可以保本，什么情况下企业债务可以还清。“东方”之所以一路走来都稳步前进，最大得益于“东方”将企业定在“先做精，再做好，再做久，最后做大”的理念。将“做大”放到最后，是因为“做大”的前提是必须把企业成本控制住，只有这样，企业在做大后才会良性循环，成本还会进一步再降低。
记者：在您看来，现在许多企业，特别是民营企业在经营过程中时常出现资金链断裂，出现“一分钱难倒英雄汉”的窘境，这归根结底是因为什么？
老潘：许多企业容易冲动，经济形势好的时候，盲目地不计成本地投入项目，最后才知道自己当初是冒了多大的风险。这种现象在当今的民企中出现比较多。
就拿我国民企发展史上曾经许多优秀的企业来说，也会出现这样冒进的问题。比如曾经轰动全国的巨人集团。1992年，处在事业之巅的巨人集团总裁史玉柱决定建造巨人大厦，最初的计划是盖38层，在许多人的怂恿下，这栋楼的设计从38层到了最后的70层。在当时，盖一座38层的大厦，大概需要资金2亿元，工期为2年；可是盖70层的大厦，预算就陡增到12亿元，工期延长到6年，这不但在资金上缺口巨大，而且时间一长，充满了各种变数。之后巨人大厦资金告急，史玉柱决定将企业经营方面的全部资金调往巨人大厦，企业业务因资金“抽血”过量，迅速盛极而衰。而盲目投建巨人大厦成了企业身败名裂的重大决策失误。
冒一些不理智的风险。归根到底就是没有预测好企业的风险盲目追求发展速度，然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，必然损失惨重。
记者：现在国家宏观调控政策时有变化，您觉得一个经营者该如何面对这一变化，在变化中如何控制企业风险？
老潘：经济形势好的时候，不要头脑过热，更不要盲目发展，这个时候要考虑到经济形势最不利的时候，你的企业是否还承受得起。比如在国家货币政策宽松时，贷款利率低，企业在贷款前就应该充分考虑到当银根紧缩时，利率提高，你的企业是否还能承受高额的银行利率，这要经过精心计算，企业主要对自己的企业心中有本财务账。
不仅是企业，就拿普通市民来说，投资也要懂得控制风险。最近内蒙古包头出现民间借贷风暴，高利贷维系的1596人13.5亿元民间借贷化为泡影，又一个民间借贷的悲剧。
其实，这种悲剧是可以避免的，因为理性的投资人可以计算得出其中隐藏的巨大风险。一般良性运转的企业利润率应该大于借贷利率。3分利，意味着要承担的年息高达36%，而企业一般的利润率大约在10%左右，当一家企业融资之初利润还达不到10%，借贷利率远远超过企业利润率，有些民间借贷还出现4分利、5分利，长期背负，必然陷入“今天借，明天还”的恶性循环，雪球越滚越大，直到最后再也支撑不住，把自己压垮，投资者也跟着遭殃。
记者：您对“东方”在今后的发展过程中有什么期望？
老潘：去年“东方”产值6.2亿元，上缴税利7000多万元，税利同比上年增长71.9%，税收额度排到衢州企业第19名。税收上缴的额度能体现出一个企业当年的利润额度，“十二五”我们的目标是：销售收入20亿元，实现利税2亿元。
